Технологии достижений: Владимир Седов — уверенные решения для быстрого роста


О Доброграде, скорости на поворотах, ресурсах для роста и подходе антрепренера

«Технологии достижений» — рубрика, посвященная философии достижений от первого лица. Нас интересуют идеи, принципы, личные качества, находящиеся в основе решений, приводящих к достижениям.
Автор и ведущий рубрики — Сергей Ситников, предприниматель, общественный деятель, основатель компании «Технологии развития», специализирующейся на трансформации идей в достижения. Интервью рубрики публикуются в журнале «Директор».


Владимир Седов, Аскона, интервью Сергею Ситникову, Технологии развития

Владимир Михайлович СЕДОВ, основатель и президент группы компаний «Аскона», создатель города Доброграда, председатель Совета директоров города Коврова

Родился 7 мая 1966 года в городе Коврове Владимирской области в семье инженера и медсестры, получил образование учителя физкультуры. В юности Владимир Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве.
В 1990 году основал в родном городе компанию «Аскона», ставшую крупнейшим в Восточной Европе производителем ортопедических матрасов и товаров для сна с годовым оборотом более 23 млрд руб., крупнейшим поставщиком IKEA.
16 декабря 2006 года пожар полностью уничтожил производство «Асконы», после чего Владимир Седов восстановил и модернизировал компанию за четыре месяца, лично договорившись с основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате в $1 млн. Топ-менеджер американской компании, поставившей оборудование, Эд Гретер, поручился личным имуществом за репутацию «Асконы», согласовав отсрочку на девять месяцев. Первый матрас был выпущен уже через две недели после пожара.
Сегодня в компании трудятся более 4500 человек (2500 — в Коврове), выпуская 10 000 матрасов в сутки. Сеть в 80 городах России. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Самый дорогой матрас бренда King Koil стоит 75 тысяч долларов.
В 2010 году Владимир Седов вышел из бизнеса, продав пакет акций шведскому концерну Hilding Anders, и в 2014 году приобрел 2600 гектаров земли во Владимирской области, где, вложив только в инфраструктуру более 4 млрд руб., начал строительство города Доброграда для 40 тысяч человек.

СС: Как появилось решение основать Доброград?
ВС: Первое решение было эмпирическое. Есть история: наш завод находится в Коврове и на старте было желание улучшить условия жизни людей именно в этом городе, мы задались вопросом: «Как сделать так, чтобы люди в нем были счастливы?»
Вот чем отличаются города, которые были в советское время?! Раньше было ощущение счастья. Речь не про инфраструктуру, речь — про атмосферу. Советское время отличается от нынешнего тем, что была уверенность в завтрашнем дне. Сейчас в Белоруссии люди живут небогато, но они, на мой взгляд, более счастливы, так как больше такой уверенности. Они знают, что будет хорошее образование, рабочее место — то, что даёт людям спокойствие.
Мы хотели в Коврове создать что-то похожее, обеспечить все социальные блага, но столкнулись с большим количеством трудностей, в том числе на муниципальном уровне; поняли, что жизни не хватит, чтобы изменить текущую ситуацию. Поэтому Доброград — это реакция на неудавшийся результат. Мы попытались изменить ситуацию, но не получилось. Что такое для предпринимателя «не получилось» — это же — факап (ошибка, провал — прим. ред.)! Такого не может быть! «Психанул», думаю, попробуем сделать сами, как мы это представляем, и начали делать!
Это потом мы поняли, что это — девелоперский проект и в Европе таких много.

СС: Каким будет город через 50 лет, кто будет им управлять?
ВС: Он должен быть актуален своему времени, которое будет и через 50, и через 100 лет. Раньше в городах никто не предполагал, что инфраструктура не будет соответствовать нынешнему времени: дороги и прочее. Когда ранее строили дома и улицы, никто не предполагал, что у семьи будут две машины, торговля переместится в супермаркеты, не всегда советские люди будут ходить пешком или ездить на автобусе.
Говоря об архитектуре современных городов, скажу, что только Тольятти, пожалуй, соответствует нынешнему времени, в его проектировании участвовали итальянские архитекторы: улицы шириной по 250 метров (в 1964 году город Ставрополь Куйбышевской области был переименован в Тольятти, в честь генерального секретаря Итальянской коммунистической партии Пальмиро Тольятти — прим. ред). И сейчас властям этого города нет проблем внести изменения, добавить еще одну полосу на дороге, например. Система движения выстроена только через круговое движение, что уменьшает загазованность и аварийность.
В Москве же вынуждены сносить дома и строить дорожные развязки, но таких бюджетов у регионов нет. В европейских городах обычно нет промышленных предприятий в центре города, что существенно разгружает центр.
Что касается системы управления, надо понимать, что любая система управления существующего города имеет наследуемые признаки, и в муниципальном управлении есть уже сложившиеся стандарты, через которые каждый новый руководитель смотрит на решение задач и смотрит на них как на данность. Задачи давно поменялись, а система осталась старая. Ломать систему проблематично и болезненно, поэтому вопрос: «Зачем?»
Мы изучили опыт ряда лучших городов мира, подружились с несколькими мэрами, чтобы на местах послушать, что они думают об управлении, чем руководствуются, какие инструменты и технологии используют. Для нас открылось много неожиданного, мы погрузились в муниципальное управление и это был «рефреш» (обновление — прим. ред.)!
Это не столько управление дорогами, объектами, а управление ощущениями, эмоциями, когда на выходе можно понять: людям нравится здесь жить или не нравится, уезжают люди или нет?


Владимир Седов, Аскона, интервью Сергею Ситникову, Технологии развития

СС: Ощущение счастья?
ВС: Да, верно. Все просто — у вас убывает население или оно прибывает? Не важно, Москва это или другой город. Если бы у вас было хорошо, народ бы не уехал. А надо выяснить, почему они уезжают, изучить потребности жителей, и понять, что «не хорошо». Только у нас как привыкли? Некоторые чиновники говорят: «Это — хорошо, просто люди не понимают, что «так — хорошо». Надо принять это как данность! И заложить потребности людей в целеполагание руководителей и показатели эффективности оценки их деятельности (ключевые показатели эффективности, KPI — показатели достижения успеха в определенной деятельности или цели — прим. ред.)!

СС: Можно счастье измерить в KPI?
ВС: KPI — это всего лишь ключевые показатели, и они могут быть разные. В бизнесе — «бизнесовые», в социальных проектах — социальные. В управлении городом и управлении бизнесом нужно оценивать эффективность, «таргетировать» свою работу и оценивать качество выполнения. Я общался с руководителями муниципалитетов Московской области, проходившими обучение в Сколково, могу сказать, что это очень комфортно, с точки зрения понимания таких социальных KPI.

СС: Как будет достигаться преемственность в управлении Доброградом?
ВС: Доброград в следующем году станет муниципальным образованием. Иначе мы даже больших гарантий не сможем дать инвесторам, если это будет полностью частная история. Государственная система дает эти гарантии, в части инфраструктуры и прочего. Такие проекты есть в США, когда девелопер, начиная проект, создавал классическую администрацию, настраивал систему управления под будущее муниципальное управление, реализовывал его на 30% от проектируемого объема и передавал в муниципальное управление. Структура мэрии Доброграда уже сегодня созвучна классической структуре муниципального управления — это означает, что она, кроме базовых элементов, включает в себя ещё и те, которые должна иметь управленческая команда.

СС: Например?
ВС: Мы прекрасно знаем, что любая работа включает в себя два важных направления: управление инфраструктурой и развитие. Люди, которые занимаются операционкой никогда не смогут заниматься развитием, у них на это просто времени не хватает. Есть команда, которая занимается оперативными задачами, и команда, которая занимается изменениями.
Мы были вынуждены изучить лучшие мировые практики муниципального управления. Оказалось, что у нас в стране не существует единой информационной системы для муниципального управления. Как можно принимать решения без своевременной информации, которой ты можешь доверять?
Сначала мы нашли в США частную компанию, которая 63 года пишет программные продукты для муниципальных образований. Это системы, которые не позволяют украсть, принятие законодательных решений и их исполнение прозрачно.
На сегодня мы делаем такую IT-систему, нашли команду, которая готова начать с нуля. Это аналог ERP-системы для бизнеса, с помощью которой меньшими усилиями, более дешевым методом можно принимать более качественные управленческие решения.
Работает международная команда, они делают проекты и за рубежом, в базе стоит российский организатор, владелец и духовный лидер, наши ученые. Часть этой команды после Нового года переезжает в Доброград и пишет программу, изучает и масштабирует наши лучшие практики.
Кроме того, что система дает инструменты для управления, новый уровень возможностей, она позволяет серьезно влиять на уровень доходов. В Барселоне мы подписали контракт с Mastercard и Visa, теперь можно более грамотно анализировать и принимать решение, например, где открыть магазин, на основе того, в каких местах c каким средним чеком и какие совершаются покупки. В каждом доме будет система доставки Amazon. Уверен, что через 2-3 года у нас будет самый информатизированный город.
И это очень хорошая история — у нас очень много партнеров в органах государственной власти, в федеральных министерствах. Для центра есть возможность показать другим городам, как все это будет работать на нашем примере.


Владимир Седов, Аскона, интервью Сергею Ситникову, Технологии развития

СС: Поговорим об управлении «Асконой». Ваше официальное место работы сегодня?
ВС: Я — безработный (смеется). Совет директоров не формализован как орган, а существует как центр принятия решений. Я — неофициальный президент группы, участвую в стратегических сессиях и в финальной версии защиты бюджетов крупных компаний, раз в три месяца присутствую на отчетных мероприятиях. Так всегда было настроено. Даже когда я являлся последние пять лет руководителем компании, по факту я им не был, спрашивал своих заместителей «Вы профессионалы, вы все умные. — Можете сами между собой общаться? — Тогда, общайтесь! — На фиг я вам всем нужен?»
Ко мне можно было прийти в трех случаях. Первый случай, когда есть проблема и есть хорошие варианты решения, посоветоваться, какой выбрать. Второй случай — чрезвычайная ситуация. Третий — не можете договориться, но тогда вопрос: «На фига ты ко мне приперся? Значит, тебя надо увольнять!»
Жесткий контроль только в финансах, стратегии и HR.

СС: Обратил внимание, что ключевые руководители очень долго в компании, стаж в 15-20 лет…
ВС: Ни один человек в компании за 30 лет не ушёл. Хотя нет, один ушёл. Все очень просто: почему уходят люди? Человек уходит, потому что он считает, что он стоит дороже. Вторая причина, в том, что он не получает задач, которые вызвали бы его интерес. Для человека главный товар, это он сам, а зарплата — стоимость этого товара. Биржевая стоимость. Как повысить стоимость товара? Каждый раз решать все более сложные задачи! Если он решает более сложную задачу, его стоимость возрастает. Выход на улицу, искать работу, это как выход на биржу, только на биржу труда. У нас — каждый раз более сложные задачи. Нет смысла идти куда-то и что-то искать. Какой смысл, когда есть уже следующая задача, здесь все понятно? Не нужно нового стресса и каждый новый прогресс повышает стоимость такого управленца.

СС: Кто главный инициатор задач?
ВС: Только я.

СС: Как вовлечь команду в эти задачи?
ВС: Вы знаете, это не всегда сразу получается. Я просто давно работаю, и у нас достаточно хорошо налажено взаимопонимание. Я эти решения принимаю и изначально, как правило, энтузиазма это ни у кого не вызывает. Я у истоков стою сам: показываю вовлечённость, интерес, веру. Не просто придумал и сказал, а команда видит, что руководитель везде лезет сам, занимается сам. Если это дело не делать, это значит, меня на фиг послать.


Владимир Седов, основатель Асконы. Интервью Сергею Ситникову

СС: В интервью РБК Вы сказали, что бизнес-планов на входе в новый проект не составляете…
ВС: Никогда… Это такой антрепренерский подход, «на интуиции». И очень много можно подглядеть хороших идей, которые имеют успех за рубежом. Все, что есть в США, ложится в России без проблем. То, что есть в Европе — надо посмотреть.

СС: Ваш подход к управлению? Есть место для «европейского менеджмента»?
ВС: Я бы сравнивал скандинавский, американский и японский подходы к управлению. В скандинавском варианте больше акцент на управление бизнесом через финансы, долгое обсуждение всех вопросов, анализ рисков, оценка правильности решений и принятие, только когда все участники команды уверены. Из плюсов — низкая вероятность ошибок, сильный финансовый менеджмент; из минусов — низкая скорость принятия и выполнения решений, особенно сейчас, когда такая высокая скорость изменений. В американском подходе — определяем вектор, обозначаем опасные точки и принимаем решение на выполнение. В процессе выполнения контролируются, как всё идет и эти опасные точки, ряд решений меняется в процессе выполнения. В японском подходе очень многое связано с личностью, он пронизан ментальностью и культурой страны.
Нам в «Асконе» ближе американская система. Скорость, в моем понимании, — самое важное. Я считаю, если ты умеешь контролировать процессы, чтобы тебя не вынесло на скорости за поворот, скорость — твое преимущество. Сейчас скорость это — ключ! Или ты за бортом. Скорость — либо ты убегаешь, либо умираешь!

СС: Какие самые сложные решения приходилось принимать?
ВС: Я считаю, что сложных решений, в принципе, не бывает. Решение может казаться сложным, если ты четко не знаешь, чего ты хочешь. Может быть сложный выбор, когда есть несколько вариантов решения. Очень важно наличие стратегии. Если нет стратегии, то для тебя любое решение — сложное, потому что ты должен думать «надо это мне или не надо». Если стратегия утверждена, то любое управленческое решение — это технология выполнения, просто исполнение стратегии. Поэтому я сам присутствую на стратегических сессиях. Они готовятся полгода и проходят от двух до четырех дней. Там в спорах и принимаются решения.

СС: Какой совет от основателя «Асконы» для собственников малого бизнеса. Как стать средним?
ВС: Первое и главное — твоя личная готовность к этому. Очень многих останавливает масштаб цифр, появляется страх. Надо понимать, что управление миллионом ничем не отличается от управления миллиардом. К цифрам нужно относиться как к цифрам, а не как к вещам, которые решают «быть или не быть». Я часто видел, что морально этот страх присутствует. И если ты в себе его хоть каплю оставил, когда начинаешь подъем и идешь туда, то на всякий случай подстраховываешься и делаешь не то, что делал-бы обычно.
Например, у меня есть знакомые, которые до сих пор гордятся, что у них нет ни одного кредита. Я говорю: «Если у тебя нет ни одного кредита, то нужен курс по финансовому менеджменту». Потому что, во-первых, деньги являются ресурсом, который позволяет расти; во-вторых, стоимость денег, которые ты используешь внутри, зачастую дороже, чем стоимость заемных.
Малый бизнес, как правило, растёт на свои, большой бизнес — развивается только на заемные деньги.
Вторая проблема, барьер — «Я не хочу брать кредиты!». Они этим гордятся. Ты никогда не будешь большим, если не будешь использовать заемные деньги. Если будешь развиваться на свои, можно от «маленького» доползти до «средненького». Большой — это рост всего! Не существует такого бизнеса с таким потоком маржи и EBITDA (операционная «доналоговая» прибыль — прим. ред.), чтобы развить свой бизнес.
Мне в свое время не хватало денег на тот рост, который я хотел, даже когда всю прибыль инвестировал в развитие! Банк тоже не мог дать столько денег, сколько надо на такой рост — ковенанты по масштабу. В самый худший год за всю историю наш темп роста был 19%, когда рынок упал на 30%. Я продал пружинный бизнес (в 2002 году «Аскона» продала пружинный цех американской корпорации Leggett & Platt — прим. ред.), чтобы поднять матрасный, поднял матрасное направление за два года, а потом выкупил обратно пружинное.


Аскона, Владимир Седов, интервью о Доброграде и управлении бизнесом

СС: Качество внутриотраслевой кооперации позволяет не терять в качестве продукции при таких сделках?
ВС: Это очень сложная история, у меня всегда такие вещи лучше получались с иностранными компаниями. Если партнеры — иностранные компании, то, обычно, все о чем я договорился, будет исполнено. С российскими труднее — они находятся в более турбулированной зоне, в целом более сложные условия для ведения бизнеса, нет такой истории качества, больше дефолтов.

СС: Что Вы думаете о современном бизнес-образовании?
ВС: Здесь есть две истории — первая управленческая линейка и более узкоспециализированная. Например, финансовый директор должен получить хорошее образование в области финансового менеджмента, без этого я его работы не представляю. Что касается первых лиц — я не встречал пока хороших бизнес-школ. По поводу MBA есть даже такая шутка «Ты зачем отправил зама на MBA, хочешь быстрее от него избавиться?». MBA не дает знаний, он всего лишь наводит порядок в комнате, где был хаос. Очень часто происходит обратный эффект — знания ещё не добавилось, и всего-то привели в порядок голову, а амбиции выросли в разы, и человек на их основе начинает принимать решения. 
Поэтому мы сами написали свою программу бизнес-образования, чтобы узкие специалисты понимали, как все части компании работают вместе.
Сейчас более важно образование, такое как делают, например, в Стартап Академии в «Сколково». Пока основы этих знаний не войдут в школу, говорить о хорошем качестве образования в ВУЗах не приходится. Моему сыну 12 лет и в его программе обучения уже стоят бизнес, экономика и философия.

СС: Чем сегодняшний период отличается от того, когда начинала «Аскона»?
ВС: Сейчас для бизнеса — сложнее, для жизни — легче. Хотя в России на большинстве рынков до сих пор низкоконкурентно. Есть примеры бизнеса с 25% рентабельности. Но низкая конкуренция — большая проблема для развития рынка. Нет такой точности управления, высоких требований к управлению эффективностью. Поэтому так ценны менеджеры, прошедшие школу высококонкурентных рынков.

СС: Если бы сегодня выбирали регион для инвестиций, то чему уделили-бы внимание, в первую очередь?
ВС: Я пойду в тот регион, где я понимаю руководителя по личностному фактору. Например, мы встретились с Губернатором соседней Ивановской области почти сразу после его назначения, я понимаю его сверхзадачу. Мне понравился его ход мышления. Теперь мы рассматриваем проекты, по которым мы сможем зайти в Ивановскую область. Одни из главных тем — изменение архитектурного облика города, сельское хозяйство и медицина.


Владимир Седов, основатель Доброграда

СС: У меня остались вопросы, которые я задаю всем собеседникам. Они короткие, сможете ответить «на лету», не думая?
ВС: Не думая, вряд ли (смеется). Давайте!

СС: Верите ли вы в судьбу?
ВС: Верю.

СС: Что бы Вы считали Вашим главным достижением, если не достижения Вашего бизнеса?
ВС: (задумался) Наверное, ни в чем другом я не состоялся…

СС: О чем у Вас чаще всего спрашивают совета друзья?
ВС: Как бизнес построить... (смеется)

СС: Кто из ныне не живущих с нами, более всего вдохновляет Вас?
ВС: Я питаюсь творением людей: хорошей поэзией, музыкой, творениями природы.

СС: Назовите три главных качества того, кого Вы могли бы назвать лидером?
ВС: Первое, это — уверенность. Ответственность. Понимание.

Материал подготовлен в рамках рубрики «Технологии достижений» журнала «Директор»
Интервью: Сергей Ситников, фото: Андрей Сафонов

Назад

Ваше сообщение успешно отправлено!

Есть вопросы?
Мы с радостью ответим
Отправить

Ваше сообщение успешно отправлено!

Заявка на услугу:
Отправить

Ваше сообщение успешно отправлено!

Заявка на готовое
бизнес решение
Отправить

Ваше сообщение успешно отправлено!

Заявка на мероприятие
«название мероприятия»
Отправить