Об управлении, искренности, игре в гольф и инвестициях
«Технологии достижений» — рубрика, посвященная философии достижений от первого лица. Нас интересуют идеи, принципы, личные качества, находящиеся в основе решений, приводящих к достижениям. Автор и ведущий рубрики — Сергей Ситников, предприниматель, общественный деятель, основатель компании «Технологии развития». Интервью рубрики публикуются в журнале «Директор».
Андрей Владимирович ЛОШКАРЕВ, предприниматель, инвестор
Родился 12 апреля 1970 года в Москве. Окончил в 1993 году факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова, в 2001 году получил степень МВА в школе бизнеса МИРБИС (специализация «Маркетинг»). Начал карьеру в качестве директора по рекламе Roditi International в России, в период с 1992 по 2000 год занимался реализацией собственных инвестиционных проектов.
В 2000 году стал советником президента КБ «Гута-Банк», затем — заместителем председателя Правления Группы «Гута», где отвечал за создание системы управления маркетингом, разработку стратегии развития, развитие новых бизнесов, член Совета директоров ХК «Объединённые кондитеры». С 2004 по 2005 годы — заместитель председателя правления «Континенталь-менеджмент» (группа «Базовый элемент»), вице-президент компании «Чайковский текстиль». С 2006 по 2008 — советник президента ФК «Уралсиб», член совета директоров и управляющий директор Императорского фарфорового завода, С 2008 по 2010 —генеральный директор Quantum Consulting. Общий трудовой стаж более 30 лет.
С 2008 года по настоящее время — председатель совета директоров группы компаний «CosmoTex», специализирующейся на производстве одежды для охоты, рыбалки и туризма. В 2015 году компания инвестировала в развитие собственной производственной базы: приобрела здание — исторический памятник в комплексе ХБК им. Самойлова в г. Иваново, расположенное на территории бывшей полотняной мануфактуры Ивана Грачева, основанной в 1748 году.
Андрей Лошкарев несколько лет являлся соорганизатором UIM F1 Grand Prix Russia — Формулы-1 на Москва-реке.
Сейчас — автор социального проекта The GoodFather или Хороший Папа, обладатель 2 дана (нидан) Айкидо Айкикай. Увлекается рыбалкой, гольфом и путешествиями. С 1991 года, посетил 35 стран, включая Японию, Оман, Китай и практически всю Европу. 16 лет в браке, трое детей.
СС: Вы работали в управлении различными компаниями финансового рынка и реального сектора, что можете сказать об экономике в России сегодня? Как сегодняшняя ситуация сказывается на управлении в малом и среднем бизнесе?
АЛ: Работая на современных рынках нужно быть быстрыми, гибкими, постоянно анализировать тренды и риски, стараясь прогнозировать кризисные ситуации. Сейчас сильное снижение внутреннего спроса, резкое и непрогнозируемое по продолжительности и глубине падения. Уметь работать в такой ситуации сегодня очень важно — бывают хорошие специалисты с отличной репутацией, которые не могут работать в ситуации кризиса и падающего рынка, и эффективны исключительно в стабильных условиях. Я сам отношусь к другой категории — мне сложно работать, когда всё ровно и стабильно, это расслабляет. Для меня кризис, как задачка серьезная, она в этот момент занимает весь твой мозг. Ты концентрируешься и делаешь акцент на конкретных задачах, тогда весь накопленный потенциал работает на решение. Сегодня важно, чтобы каждый человек в команде был в состоянии очень быстро реагировать на изменения, проявлять креативность, расставлять приоритеты, потому что они в условиях кризиса и стабильного рынка разные. Нужно быть готовым всё это реализовывать.
СС: Нанимая руководителей, чему уделяете особое внимание?
АЛ: В первую очередь — репутация! Первое что делаю — узнаю рекомендации от людей, с которыми кандидаты работали — от партнеров и работодателей. Второе — профессионализм, безусловно — тестирование на профессиональный подход. Третий момент — способность принимать верные решения и добиваться их выполнения во внештатных ситуациях.
СС: Кризис — время жестких решений?
АЛ: Жесткие решения — не значит жестокие или негативные. Определенно, сегодня многим нужны изменения — только они и помогают двигаться от одной цели к другой, улучшать твою жизнь и жизнь окружающих людей.
Если говорить о производственном бизнесе — сейчас время, когда нужно сосредоточиться на управлении эффективностью (качество, мотивация, издержки), ключевых сотрудниках, ассортименте — продуктах-звездах. Могу сказать, что очень многие производственники — и мы, в том числе, — на российском рынке начали с монопродукта, потом пошли в расширение линейки, а расширением нужно уметь управлять. В какой-то момент поняли, что такая диверсификация, а честнее, — распыление — не является правильной, эффективной стратегией. Нужно акцентировать внимание на тех точках роста, которые нужны именно твоей компании.
СС: Что важно, на Ваш взгляд, в преодолении управленческих трудностей?
АЛ: У руководителя с опытом порой есть стремление оказаться правым во что бы то ни стало. И профессиональные амбиции, и позиция перед коллективом, личностные качества — все это накладывает отпечаток на такой подход. Я считаю, что очень важно отказаться от необходимости быть всегда правым. Прежде чем бороться за свою правду и делать наставления, спросите себя, так-ли это важно для дела. Во-вторых, все мы быстро можем обвинить другого человека, например, руководителя, который не справился. Отказаться от этого стремления обвинять других, значит перестать тратить нужную для дела энергию впустую. И осторожнее с критикой — все люди и все сотрудники хотят, чтобы их понимали. Это важно, как для жизненных решений, так и для управленческих.
Управлять, это не доказывать себе или кому-то, что ты прав. Это значит, смотреть на вещи свободно и видеть перспективу!
СС: В нашем предыдущем интервью гость рубрики — Вадим Дымов — поделился такой мыслью: «На ресурсе доверия можно выстроить больше успеха, чем на ресурсе контроля». Вы согласны с этим?
АЛ: Контроль — это далеко не всё, что нужно для реализации решений. Иногда, наоборот, нужно его ослабить — быть готовым отказаться от желания постоянно контролировать то, что происходит с вами и вокруг вас. Часто мы стремимся контролировать что-то по привычке, а это оказывается не тем, что на самом деле нужно и важно сейчас. Сможете провести эту грань, убрать всё лишнее — будете спокойнее и счастливее (смеется). Контролировать жестко нужно лишь основные риски.
Доверие для меня это — быть откровенным! Во-первых, ты должен быть откровенным с командой в части финансовой ситуации, в плане твоего отношения к этому бизнесу и возможных, существующих или потенциальных проблем. Во-вторых, важно все свои обязательства выполнять. Если договорился и взял на себя обязательства, то ты их должен выполнить, тогда сможешь требовать и ждать выполнение обязательств от других людей. В-третьих — ясные приоритеты и система мотивации. Человек должен понимать, зачем он все это делает. И, последнее — важно видеть перспективу. Если человек видит цель не на два месяца, тогда он будет рассчитывать работать с вами годы. Когда направление движения с компанией не устраивает, тогда лучше сразу уходить.
СС: Как относитесь к долгосрочным планам, «стратегиям» разного рода в сегодняшних условиях?
АЛ: Долгосрочное видение, стратегия необходимы всегда, не только в бизнесе. Я приведу пример с игрой в гольф. Есть стартовые «ти» (стартовая площадка — прим. ред.), с которых ты «выходишь», бьешь первым ударом, через 200 - 600 метров — лунка. Для того чтобы попасть в лунку наименьшим количеством ударов, нужно придерживаться определенной линии сразу с первого удара. Ты не можешь бить хаотично, «на авось». Надо заранее подготовиться, изучить ландшафт местности, карту поля: бывает так, что даже лунку не видишь, только знаешь, что она — за поворотом. Ты должен ударить по направлению к лунке, потом еще несколько раз. Преодолеть препятствия и дойти до флага. Без правильно выбранной стратегии ты сделаешь это, потратив очень много лишних усилий и движений, и — проиграешь.
СС: Гольф — игра не российская, но популярная, как и многое европейское в России. Подходит западный менеджмент российским компаниям? Или нет никакого «западного», есть просто правила, которых нужно придерживаться?*
АЛ: В большинстве малых и средних российских компаний такого структурированного менеджмента, конечно, нет. Но есть компании, которые могут быть примером качественного управления и долгосрочного планирования. Может не быть долгосрочных планов, описанных в стратегии, как в корпорациях это делается, но главное, чтобы у собственника было видение лунки, которую не видно за поворотом. Удар должен быть в нужном направлении. Иначе бьешь все время то в лес, то в воду: штрафные очки. Но, придерживаясь изначально верной линии, лунку за лункой —ты, постоянно улучшая технику игры, идешь к цели. Здесь похожая история. Важно чтобы собственник этот «флаг над лункой» видел. И важно ставить долгосрочные цели. Особенно, в производственных, например, текстильных компаниях — коллекцию нужно придумать, отшить образцы, обсудить с продажами, маркетингом и клиентами, закупить сырье и материалы, запустить в производство, продать, получить за нее деньги, снять обратную связь от рынка, внести изменения в производственный план — только на это нужно года два.
СС: Какой главный урок по управлению капиталом вы вынесли из финансовой сферы?
АЛ: Самый важный момент — заниматься тем, на что ты имеешь возможность воздействовать, чем ты имеешь возможность управлять. Мне не очень близки высокотехнологичные «трендовые» инструменты, криптовалюты, тот же биткойн — я его не «чувствую». В моем представлении производственный бизнес, тем и хорош — если ты все сделал правильно то, на 70-80% ты управляешь ситуацией. Конечно, есть рыночные опасности и форс-мажоры, но это не виртуальный продукт в который ты вошел и не знаешь куда он пойдет дальше, на 100% зависишь от тех, кто это придумал и контролирует. Второе — очень серьезно подойти к выбору партнеров по инвестиционному проекту. Это сложно, ведь, чтобы понять, что из себя представляет твой партнер на самом деле, нужно время и возможность посмотреть его «в деле». Следует быть осторожным и прекращать деловые отношения в случае проявления даже самых слабых сигналов. Ошибка, промедление обойдутся потом очень дорого.
СС: Если пришлось-бы сегодня выбирать регион для инвестиций в России, какие факторы оценивали бы в первую очередь?
АЛ: Самое важное — люди. Во-первых, должна быть уверенность, что представители региональной власти делают ставку на малый и средний бизнес как на основу региональной экономики. И это не яркие отчеты о достижениях власти — нужны реальные истории успеха предпринимателей, работающих в регионе. Образование, опыт, квалификация и подход региональной команды, личность первого лица и людей, ответственных за экономику и развитие — ключевое при выборе региона. Во-вторых, это квалифицированные местные кадры, возможность заполнить вновь созданные рабочие места.
СС: В завершение беседы хочу задать вам вопросы из блиц-интервью, я задаю их всем гостям нашей рубрики.
АЛ: Давайте!
СС: Верите ли вы в судьбу?
АЛ: Если человек сам ее хозяин, то — да!
СС: Что бы Вы считали Вашим главным достижением, если не достижения Вашего бизнеса?
АЛ: Моя семья. Никакие карьерные высоты, бизнес-достижения и общественное признание не стоят семейного благополучия, собственного здоровья и здоровья близких.
СС: О чем у Вас чаще всего спрашивают совета друзья?
АЛ: О бизнесе и инвестициях, построении карьеры, курсе рубля, гольфе и айкидо, о воспитании детей, автопутешествиях.
СС: Кто из ныне не живущих с нами, более всего вдохновляет Вас?
АЛ: Меня вдохновляют все, кто позволяет выйти за рамки привычных убеждений и идей. Кажется, Экхарт Толле однажды сказал: «Разум является отличным инструментом при правильном использовании, но если его использовать неверно, становится разрушительным». Важно постоянно подпитывать свой разум правильными мыслями правильных людей!
СС: Назовите три главных качества того, кого Вы могли бы назвать лидером?
АЛ: Целеустремленность, системный подход, компетентность.
____________
* В соответствии с опросом членов советов директоров, проведенным PWC более чем в ста российских компаниях в 2017 году, 42% директоров считают целесообразным замену некоторых или всех топ-менеджеров в силу непреодолимых разногласий с ними. 40% директоров считают, что топ-менеджмент не способен эффективно реализовать принятую стратегию. От 35% до 55% директоров не удается наладить конструктивный диалог с СЕО по таким вопросам, как реализация стратегии, развитие технологий, планирование преемственности топ-менеджеров и ряду других. Половина директоров считают, что неэффективно планируют преемственность топ-менеджмента и не знают, кто придет на смену действующему CEO.
Материал подготовлен в рамках рубрики «Технологии достижений» журнала «Директор»
Интервью: Сергей Ситников, фото: Андрей Егоров, личный архив Андрея Лошкарева
About us (English) 
Написать нам
О компании
Новости